Гендиректор «Золотого яблока» Анна Кошкина в интервью РБК рассказала, с чем столкнулась вторая по продажам парфюмерно-косметическая сеть страны, когда западные бренды объявили, что приостанавливают свои поставки в Россию
Уральская парфюмерно-косметическая сеть «Золотое яблоко» в 2017 году начала работать на московском рынке, а в прошлом году вошла в тройку лидеров по обороту. Выручка «Золотого яблока» в 2021 году, по подсчетам агентства «INFOLine-Аналитика», достигла 40,5 млрд руб. (по собственным данным компании, показатель выше), больше среди специализированных сетей (не учитывает сегмент дрогери)— 80,4 млрд руб.— только у «Л'Этуаль», которая на декабрь прошлого года управляла более чем 1 тыс. магазинов.
Косметические сети, как и весь ретейл, одними из первых прочувствовали на себе последствия санкций против России после начала военной спецоперации на Украине. Из-за резкого ослабления рубля потребители, надеясь успеть до пересмотра ценников, бросились скупать продукцию иностранных брендов, а те в свою очередь объявляли о сокращении отгрузок или приостановке работы в России.
В интервью РБК гендиректор и совладелица «Золотого яблока» Анна Кошкина рассказала, как после 24 февраля компании пришлось срочно наращивать запасы, зачем нужны пылесосы и детские товары в интернет-магазине, а также о различиях на российском, белорусском и казахстанском рынках.
«Мы буквально не знали, что будет послезавтра»
— Многие международные парфюмерно-косметические холдинги после 24 февраля объявили, что приостанавливают свою деятельность на российском рынке. Что это означало для вас?
Каждый бренд детально разобрать не получится, тем более сейчас все меняется, но все дали возможность купить товар на длительный период. После 8 марта был час X, когда мы знали, что, возможно, прекратятся отгрузки. И поскольку после праздников все было неплохо с финансами, мы смогли сделать стратегический запас.
Плюс есть решаемые, но сложности со страхованием грузов, с российскими и белорусскими номерами машин. Более дорогим стало логистическое плечо, очереди на таможне. Но эти особенности не блокируют операции— нет такого, что невозможно довезти товар.
— В этом году мартовские продажи из-за паники потребителей были значительно выше, чем в прежние годы?
В марте одна девушка купила 236 тканевых масок пяти брендов на 16 тыс. руб. А также есть пример, когда один человек покупал 195 бурлящих шаров для ванны на 18 тыс. руб. Потребители покупали по три-четыре одинаковых дезодоранта или шампуня. И было очевидно, что это, конечно, не подарки.
При этом мы ставили заградительные цены на некоторую продукцию, чтобы у нас просто полки не остались пустыми. Было в какой-то момент ощущение, что, еслибы мы не повышали цены, былабы больше выручка. Но мы не были уверены в том, что сможем докупить товары после праздника, и это былобы катастрофой. Плюс и сами бренды повышали стоимость своих товаров на 30–40–50%, потому что курс взлетел до непонятных пределов. Нам прямо заявляли, что отгрузка на паузе и идет переоценка. И все только по предоплате.
Фото: пресс-служба «Золотого яблока»
— А в дальнейшем производители снижали цены?
— На какой период вам удалось запастись товарами?
Чем известно «Золотое яблоко»
Сеть специализируется на продаже широкой линейки парфюмерных товаров— от люксовых селективных брендов до массмаркета. Первый небольшой магазин сети был открыт в Екатеринбурге в 1996 году, а в 2004 году появилась первая точка в формате супермаркета.
Сейчас «Золотое яблоко» насчитывает в России и за ее пределами 31 магазин средней площадью 1,5 тыс кв. м. Компания также развивает мини-формат магазинов Apple Box (площадь 300–500 кв. м). Штат сети насчитывает более 6,3 тыс. человек.
Основные владельцы— основатели сети, одноклассники Иван Кузовлев и Максим Паняк. Доли есть также у топ-менеджеров, в том числе гендиректора Анны Кошкиной.
Консолидированная выручка компании в 2021 году, по собственным данным, составила 48 млрд руб. Другие финансовые показатели компания не раскрывает.
«Переживали, что останемся с рублями, но без товара»
— Ваше решение увеличить цены, а позднее объявить распродажи вызвало недовольство у потребителей, они очень эмоционально отзывались в социальных сетях.
Мы поднимали цены в марте, чтобы в том числе как-то снизить покупательную способность— это был запуск естественного рыночного механизма. Мы переживали, что из-за нерабочих дней просто останемся с рублями, но без товара, который и так за праздники вымывается. Но были риски, что поставщики не будут отгружать нам товар, и мы не смоглибы пополнить наши остатки. Представляете: приходит покупатель, а ничего нет! И нет сроков, когда товары появятся.
Для разных категорий изменения цены были индивидуальными. Условно: если какой-то продукции действительно осталось только на две недели, добавляли 30–50% к стоимости. Но была масса товаров, на которые цены не менялись или выросли незначительно. А после праздников мы провели результативные переговоры, и ситуация оказалась лучше, чем ожидали,— мы смогли пополнить стоки к концу марта.
— Другие игроки рынка ограничивали количество покупок. Почему вы решили не идти таким путем?
— Почему потребители в дальнейшем отнеслись негативно, когда было объявлено о снижении цен?
А кроме таких вещей, как объем стока и курсов валют, есть косвенные причины, влияющие на стоимость,— то, как бренд видит себя на рынке. Хочетли и можетли он откатываться ниже в цене, даже если мы хотелибы снизить цены.
Анна Кошкина (Фото: пресс-служба «Золотого яблока»)
«Мы рассчитываем всеже на «эффект губной помады»
— Какой у вас горизонт планирования в таких условиях и будетели вы наращивать сеть?
В офлайне в этом году мы уже открыли магазины в Иркутске, Перми, а в мае появился Apple Box в Новосибирске. До конца года планируем еще три новых магазина в России. И вместе с тремя запланированными новыми казахстанскими точками откроем девять новых объектов до конца года.
Мы не замерли, не остановились, но новые объекты не берем— смотрим, что с торговыми центрами, кто у них из ретейлеров останется, а кто нет, что высвободится, потому что трафик самих ТЦ, по нашим оценкам, снизился примерно на 20%.И, конечно, драйвер роста для нас— это e-commerce.
— Что сейчас больше всего снижает покупательский поток торговых центров: низкие доходы потребителей, выросшие цены или витрины закрывшихся магазинов?
С другой стороны, в нашем сегменте мы рассчитываем всеже на «эффект губной помады». Все равно хочется себя побаловать. Ты не купишь себе новую обувь или платье, но все равно прикольно зайти в магазин и купить маску, помаду, может быть, новый крем. Мы как-то так оптимистично настроены.
— А в целом с торговыми центрами что будет происходить? Конечно, врядли это будут заброшенные «коробки» с мхом на эскалаторах, как со старыми ТЦ в США, но не будетли переключения сетей, например, на стрит-ретейл?
В целом мы от хорошего стрита не отказываемся, но у нас не будет перекоса в эту сторону. Мы вообще раньше любили стриты, но когда стали заходить в Москву, поняли, что это уже не работает— там просто негде запарковаться. В других миллионниках это возможно.
Сейчас мы уже открыли много магазинов, в 2020 и 2021 годах у нас был пик развития— мы практически удвоили количество магазинов, а в России есть свой предел, и у немногих городов, где мы еще не присутствуем, есть потенциал. Максимум мы сможем открыть 50–55 больших магазинов.
— Сейчас магазины Sephora в России временно закрыты по решению владельца сети, холдинга LVMH. Изменитли как-то уход сети ландшафт рынка и интересныли ее активы?
Формат был рассчитан на хорошие годы середины 2000-х, когда все «встали с колен» и все начало расти. Но рынок сильно сжался в последнее время из-за кризисов, и мы тоже вклинились— мыже свою долю отвоевывали не у инопланетян. А значит, у тех, кто потерял долю, снизилась и доходность. Поэтому закрытие магазинов Sephora скорее выгодно участникам рынка.
Фото: пресс-служба «Золотого яблока»
«Молодым российским брендам нужна здоровая конкуренция»
— В 2020 году, комментируя изменения потребительских предпочтений в пандемию, вы говорили, что женщины покупали больше продуктов по уходу за собой, меньше декоративной косметики. Новый кризис привнес какие-то свои покупательские паттерны?
Сейчас наступает время, когда крупные западные концерны не будут привлекать внимание потребителей, а значит, они будут выбирать других производителей, которые будут с ними «разговаривать». И это вполне могут быть российские компании, например Levrana, Art-Visage, Estel, Ollin, Splat, «Краснополянская косметика», Laboratorium.
— Вы считаете, они смогут перетянуть внимание?
Молодым российским брендам нужна поддержка и здоровая конкуренция. В какой-то момент в Корее начало появляться огромное количество собственных и контрактных производств. Была статистика, что в день рождалось до трех новых брендов. Вот эта мощная конкуренция как раз заставляла вкладывать интеллект, финансы, старания, ресурсы людей, чтобы свою продукцию произвести на высоком уровне.
— В России мы зависимы очень сильно от иностранных ингредиентов.
Новым брендам на становление нужны время и большие инвестиции. Мы разговаривали с российскими ребятами— производителями, которые рассказывают, мол, есть 99 ингредиентов, а одного нет. Невозможно создать продукт: пенка не будет пениться, а помада— красить. Но европейские ингредиенты можно заменить, и прямо сейчас уже идет работа по разработке альтернативных ингредиентов.
«Онлайн— точка сосредоточения главных усилий компании»
— Какую долю вносил онлайн в скачок развития сети в последние два года?
Сейчас онлайн— точка сосредоточения главных усилий компании. Как строить магазины, мы уже знаем, так что 90% времени вся управляющая компания занимается онлайн-продажами, потому для нас это приоритетное направление. Мы этим каналом начали заниматься гораздо позже других, потому что считали, что важнее заниматься офлайном, ведь там есть дефицит помещений, но все равно внимательно следили и за электронной коммерцией. После того как мы завоевывали Москву в 2017–2018 годах, запустили онлайн-магазин.
Думали, что откроем лучший онлайн-магазин, а сначала получилось, что худший. Наступили на все возможные грабли онлайн-ретейла: была очень медленная скорость загрузки, ошибки в пользовательских сценариях и так далее. Всей командой пошли учиться электронной коммерции, потом разбирались в логистике и интернет-маркетинге.
Но самое быстрое погружение в e-com произошло в конце марта 2020 года. Нам за два дня пришлось запустить доставку из магазинов, ребята из офиса и магазинов работали сборщиками, курьерами и сотрудниками call-центра. Потому что тогда мы только-только начали разбираться, заказов было не больше тысячи, а 15 апреля стало 10 тыс., и пришлось срочно дорабатывать корзину, улучшать поиск.
Анна Кошкина (Фото: пресс-служба «Золотого яблока»)
«Партнеры удивлялись, что люксовые бренды рядом с бытовой химией»
— У вас в онлайне около года назад появились товары для взрослых, и это было логично— многие западные сети также пошли в эту категорию. А в последние месяцы можно было заметить, что вы заводите необычные для парфюмерно-косметической сети продукты, например детские товары, бытовую технику. Онлайн-магазин проходит трансформацию?
Например, у нас исторически в продаже были хозтовары, колготки, белье. Со временем мы начали испытывать дефицит площадей, поэтому частично ассортимент увели в онлайн. Так почемубы сейчас его не расширить и не добавить сейчас технику? Мы попробуем поэкспериментировать еще с постельным бельем, солнечными очками и косметичками.
Помню, как-то на открытии были иностранные партнеры, которые удивлялись, что у нас люксовые бренды находятся в одном помещении с бытовой химией. Но никакого противоречия клиенты не испытывают. Ведь если ты покупаешь онлайн средство для стирки, свечи для дома, то, может быть, захочешь приобрести еще постельное белье или люксовый парфюм. Почему нет? Это, в принципе, твоему пользовательскому пути не противоречит.
— Вы допускаете, что какие-то из новых товарных категорий попадут в магазины?
«На других рынках очень много нюансов»
— Если вы считаете, что в России наступает предел развития для сети, будетели вы выходить еще и на другие рынки помимо Казахстана?
На других рынках очень много нюансов. Даже в Белоруссии и Казахстане— кажется, что наши соседи, Таможенный союз, но очень много отличающихся операционных моментов. Например, в Казахстане есть требование стикеровки на двух языках— на каждом SKU должен быть перевод на казахский. Это огромные объемы работы, чтобы привести продукцию в соответствие. А еще усложненная логистическая система (использование электронных сопроводительных накладных на товары) и своя система платежей, а значит, требование адаптации платежных систем в магазинах.
— Естьли какие-то потребительские отличия?
В Белоруссии чуть меньше средний чек, но у нас тоже от регионов очень сильно меняется. В Москве выше средний чек всегда, может быть, даже выше частота покупок. В Казахстане больше акцента на люкс, ароматы, дорогая косметика, они прямо кайфуют, и они новаторы— любят экспериментировать, новые бренды входят в топ по продажам.
Возможно, Россию мы чуть меньше сейчас детально анализируем, какие новые бренды покупатели покупают, как они действуют. Рейтинг топ-брендов плюс-минус не сильно меняется, топ бренды— это Chanel, Clarins, Dior, Estee Lauder. В Казахстане чуть-чуть по-другому, не все бренды «встали», как раз Chanel и Dior пока нет, но многие бренды для них новые, и они пробуют то, что вообще нигде не было представлено.
Семь фактов об Анне Кошкиной
- Родилась в Екатеринбурге. В 2008 году окончила Уральский государственный архитектурно-художественный университет. С 2004 года работает в компании «Золотое яблоко», карьеру начинала с должности промоутера брендов и позднее продавца-консультанта. В 2010 году была назначена директором отдела по рекламе и маркетингу. В 2015 году стала гендиректором. Замужем, воспитывает четверых детей. Увлекается живописью и развивает домашнюю художественную мини-студию.
